Inteligencia emocional

vivimos negando las emociones

la organización del II encuentro de centros educativos innovadores en Madrid abre la puerta a presentaciones tweet, en 140 segundos, en vez de en 140 caracteres, o palabras,

es curioso todo lo que cabe en 140 segundos, mucho más de lo que imaginas,

de hecho yo comienzo con dos preguntas a las personas que asisten al evento, en realidad es una encuesta sobre el estado actual de la cosa, dos preguntas que se desarrollan más o menos como sigue:

De entre las personas asistentes, entiendo que hay madres y padres, os voy a invitar que os mováis un poco, que levantéis la mano, o mejor, que os levantéis del asiento, aquellas personas a las que os gustaría que:

  • vuestro hijo sea miedoso,
  • vuestra hija sea triste,

qué curioso, no se levanta ninguna persona,

y entiendo que de las personas asistentes varias sois profesores o maestras, os voy a invitar a que hagáis el mismo ejercicio, y levantéis la mano, o mejor, os levantéis del asiento, aquellas personas a las que os gustaría tener una clase en la que:

  • la mayoría de las alumnas sean rabiosas, y
  • la mayoría de los alumnos sean orgullosos,

qué curioso, ninguna persona se suma al grupo anterior,

y sigo en la presentación del tweet, tras hacer la prueba del algodón,

es normal, a nuestros abuelos no les enseñaron gran cosa de emociones, ni en su casa ni en el cole, y algo parecido les pasó a nuestros padres y a nuestras madres, en el cole y en casa, ni sus padres ni sus profes sabían,

y algo parecido les ha pasado a las personas de nuestra generación, padres, madres, profesores y maestras, que tenemos un relativo des-conocimiento del mundo emocional, en este entorno que prioriza el pensar y el hacer,

es lógico que nos hablen de regular las emociones, aunque realmente lo que hacemos, en muchos casos, es taparlas, porque no queremos ni oír hablar del miedo, como hemos visto, de la tristeza, como hemos visto, de la ira, como hemos visto,

ni del orgullo…

¿cómo podemos regular algo que no queremos ni ver?, ¿cómo queremos regular algo que negamos?,

y ahí está el tweet en 140 caracteres que encierra este mensaje en 140 segundos, vivimos negando las emociones, qué le vamos a hacer, ¿verdad?

 

   así lo vimos…

y ahora que la audiencia escucha, no se han acabado mis 140 segundos, termino presentando 7 emociones,

un modelo que nos permite comprender los fundamentos de las emociones, el “para qué” positivo del miedo, de la tristeza, de la rabia, sí, porque tienen un motivo de ser en nuestras vidas, un “para qué” positivo,

un modelo en el que integramos las emociones con los fundamentos del buen trato (es importante prevenir el mal trato en el cole y en la sociedad, y el bullying, sí), y con los fundamentos de la atención y de la presencia en nuestras vidas,

porque así como es nuestra atención así es nuestra escucha, y así resulta ser nuestra conversación, quién sabe si compartes nuestra opinión de que necesitamos conversaciones nuevas en el claustro, en clase, en la AMPA y en nuestra casa,

ése es el regalo de 7 emociones, un modelo que integra los fundamentos de nuestro precioso mundo emocional con los fundamentos del buen trato y de la atención, 3 elementos que TRANSforman cualquier comunidad,

también la comunidad educativa, innovadora, aquí presente, de la que formamos parte.

7 emociones es un modelo inspirado por la teoría U, de Otto Scharmer, teoría que promueve la presencia y la emoción desde el tecnológico de Massachusetts (el M.I.T.), y por la teoría del color de Goethe, que nos regala ese maravilloso arco iris, con sus 7 colores,

7 emociones y 7 colores … para empezar.Si estás interesada en la teoría U, una metodología para la innovación social, que promueve conversaciones generativas en los campos de la educación y la salud, en los negocios y en el campo social, puedes acceder a la página web del instituto presencing.

 

si quieres conocer más de 7 emociones, puedes descargar el modelo, creative commons, desde este link

Los No Lugares y las emociones

Los no lugares son espacios por lo que todos y todas hemos transitado en más una ocasión y seguramente, de algunos de ellos no recordaremos grandes detalles.

Son los lugares que Marc Augé, denominó como “No lugares”. Un concepto sociológico que contempla, tanto las instalaciones necesarias para la circulación acelerada de personas y bienes –vías rápidas, autopistas, estaciones de medios de transporte, aeropuertos – como los propios medios de transporte y grandes centros comerciales, o también los campos de refugiados de tránsito prolongado.

Desde una perspectiva sociológica, son espacios públicos, por contra al concepto de lugar privado. Por tanto, son lugares con posibilidad de observación, investigación e interpretación antropológica y sociológica, nos otorgan la oportunidad de explorar a los individuos en medio de contextos sociales que acentúan fuertemente su individualización, tal como expone Danilo Martuccelli en Las sociologías del individuo.

Es decir, si nos colocamos en un plano microsociológico, podemos observar en los individuos el efecto de las estructuras sociales. En este orden de cosas, los no lugares son verdaderas máquinas generadoras de emociones.

Los no lugares, son espacios de prisas, de nerviosismos, de ansiedad, de espera, de crispación, de miedos, de alegrías, de ilusiones y de nostalgias. Lugares donde las emociones y el tiempo juegan un papel fundamental porque en ellos continuamente están ocurriendo acontecimientos imprevistos ante los que tenemos que reaccionar.

Son áreas físicas normalmente de grandes dimensiones, pero con la paradoja de que potencian la soledad, la indiferencia y el anonimato.

El no lugar no crea ni identidad singular, ni relación, sólo soledad y similitud, unifica y sólo otorgan identidad, el DNI o la tarjeta de crédito, en los cortos espacios de tiempo en los que se muestran.

Las personas como usuarias de los no lugares, mantienen solamente una relación contractual, efímera y obligada, tanto entre ellas, como con la infraestructura o el tiempo que se permanece en ella.

En su interior, la organización de los itinerarios se mide en grandes distancias, pero sobre todo en unidades de tiempo, la estancia e itinerarios por estos espacios dependen de horarios concretos, los que se exponen en pantallas de llegada o de salida, con un amplio margen a modificaciones debidas a retrasos que producen determinadas emociones, crispación, ansiedad, contrariedad.

Porque los individuos intentan orientarse mediante señalizaciones y constante atención a las diversas pantallas y mensajes por megafonía, que constituyen una comunicación fría e impersonal.

El diseño de estos espacios no están diseñados para facilitar las relaciones humanas, no son espacios de conversación, la interacción, como concepto sociológico en la obra de Goffman, es esporádica, y casi exclusivamente con quienes allí trabajan.

Esta es otra de las paradojas de los no lugares, son espacios públicos, de personas en tránsito, pero también de trabajo.

Algunas de las personas que trabajan en los no lugares, son vigilantes que mantienen cierta distancia social. Su función es observar constantemente. Vigilan estrechamente el comportamiento.

En momentos críticos, la mínima sospecha o desviación del orden, interpelan a cualquiera sin miramientos, y sin importar si producen atascos, retrasos, o interrumpen el flujo colectivo. Lo que Isaac Joseph, enuncia como modificación de la organización del espacio. Esto es lo que suele ocurrir en los famosos e incordiantes arcos de seguridad.

Los y las profesionales que trabajan en estas “cadenas de control y seguridad”, son personas supuestamente entrenadas para tranquilizar.

Sin embargo, ante la mínima contingencia con cualquiera de las personas que pasan por ellos, ésta se convierte en sospechosa. De inmediato proceden al “cacheo” y se produce un incremento del nerviosismo, del miedo, de la crispación.

Y posiblemente, la emoción que con más frecuencia se manifiesta en los no lugares, es el miedo. Un miedo debido a una constante manipulación emocional ante los inmensos peligros que nos acechan, su función es alarmar, sobresaltar, poner en tensión.

 

Y al mismo tiempo, los estados se esfuerzan en convencer a sus ciudadanos de que son capaces de preservar su seguridad física con numerosas medidas de vigilancia, para dar sensación de seguridad y de control.

En estos espacios los miedos individuales y colectivos se refuerzan unos a otros.

Es resultado de una época en la que vivimos bajo permanente amenaza. Sin embargo, no abordamos las causas que producen el miedo,  sino, como relata Paul Virilio, en La administración del miedo, sólo tratamos de gestionarlo y administrarlo.

Marc Augé define La sobremodernidad como estos tiempos que nos tocan vivir, una época que es gran productora de No Lugares y de sobremodernas tecnologías de información y comunicación, que ahondan la individualización, la soledad y emociones como el miedo.

LECTURAS ESTIVALES SOBRE MEDITACIÓN.

Contar con Sonsoles como amiga es un lujo. Compartimos espacios e inquietudes, en el Consorcio de Inteligencia Emocional y en nuestra tertulia. Exploradora de nuevos caminos, en nuestro último encuentro, nos propuso para verano a Ken Wilber “Meditación Integral” (2016) ”… un enfoque revolucionario que combina el camino tradicional de la meditación y del mindfulness (el camino del despertar) con la moderna investigación sobre la evolución psicológica humana (el camino del desarrollo)…” según reza en su contraportada.

Según Wilber, además del camino del desarrollo por las distintas estructuras de conciencia (los diferentes estadios evolutivos desde la infancia a la madurez: “arcaico” a “integral” pasando por los estadios “mágico”, “mítico”, “racional” y “pluralista”) todos tenemos la posibilidad de despertar expandiendo nuestro “centro de gravedad”, nuestra conciencia, desde el estado “ordinario” –vigilia- a la “conciencia de unidad” transitando por el estado “sutil”, “casual” y “testigo vacío”). Mientras el primer camino es producto del crecimiento del organismo humano e invisible para quien lo transita, el segundo (despertar) es fruto de un esfuerzo deliberado, y –por tanto- evidente.

Ken Wilber denuncia que hasta el momento ningún enfoque ha contemplado simultáneamente ambas dimensiones. Oriente y occidente son ejemplo de esta dualidad. Como resultado, “la humanidad ha estado generando seres fragmentarios o incompletos”. Personas muy desarrolladas en algunas de sus inteligencias múltiples, pero adormiladas, poco “despiertas”.

El enfoque integral se propone superar esta brecha y desarrollar plenamente ambos: alcanzar el nivel o estructura de consciencia más elevada -nivel integral- en el estado más elevado –conciencia de unidad-. “Ser uno con la estructura/nivel y con el estado más elevados que en un determinado momento de la evolución hayan aparecido”

En este camino, el mindfulness es una herramienta clave. Ken propone una versión renovada, alternativa: dirigir la atención al momento presente, inspirar – espirar, trascender la “mente de mono” confusa y errática que socaba nuestra conducta impidiendo “estar a lo que estás” y dirigirla hacia los mapas básicos. Mapas que nos ayudan a dar sentido y nos guían por el territorio en el que nos movemos sin que seamos conscientes de ellos. El yo mira el mundo a través de estos patrones y –en consecuencia- no puede verlos.

Emergieron histórica o evolutivamente y dejaron su sedimento en la conciencia humana como si se tratara de una “estratificación arqueológica”, en la que cada nuevo estadio de este proceso “trasciende e incluye” los anteriores. Cada estadio incluye y supera al anterior. Similar a la secuencia evolutiva del desarrollo: las moléculas incluyen átomos; las células incluyen moléculas; los organismos incluyen y trascienden las células.

Estos patrones no siempre son una ayuda que nos guía. A veces, son anacrónicos, nos desorientan.

Para sustraernos a su influjo, debemos descubrirlos, tomar consciencia de ellos y cambiarlos por otros nuevos, más inclusivos y trascendentes. Empleando el mindfulness, desenterrar estos mapas ocultos, advertir su presencia, observarlos como si los grabáramos en vídeo y soltarlos.

Para responder a los retos del XXI, debemos prestar atención a nuestra propia atención y actualizar nuestra lógica. Podemos cambiar la realidad al cambiar el lugar interno desde el que funcionamos. De éste “estado interior” depende el éxito de nuestra intervención.

“Este cambio, requiere que expandamos nuestro pensamiento de la cabeza hasta el corazón; desde un egosistema que se preocupa por el bienestar de uno mismo a un ecosistema que se preocupa por el bienestar de todos, incluido uno mismo”. (O. Scharmer).

Conozcamos desde dónde operamos. Y aquí, la propuesta de Wilber es una contribución inclusiva y trascendente.

… a la gente buena le pasan cosas malas.

¿Por qué a la gente buena le pasan cosas malas? Seguramente esta pregunta ha rondado tu cabeza o la has escuchado en algún momento de tu vida.

Me cuesta sentarme a escribir, mi musa no llega (o es quizás que no me atrevo a escucharla), la hoja del ordenador está en blanco…
Lo cierto es que los últimos sucesos que acontecen en el mundo me remueven y llevan a reflexionar sobre ello.

Guerras, atentados, catástrofes naturales cada vez más dañinas… Miles de personas, como tú o como yo, que de repente encuentran que sus vidas ya no son las mismas. Parece que el universo se confabula para hacer daño. Porque lo que les pasa está fuera de su zona de influencia, de ellos no depende que la fuerza de la naturaleza (huracanes, terremotos, inundaciones…) azote sus casas, que una guerra los obligue a emigrar y pedir refugio, que un acto terrorista y criminal los sorprenda…

Entonces te preguntas. ¿Por qué tuvo que pasar esto si no se lo merece/n?
Quizás tu respuesta esté ligada con el destino, con Dios, el universo… ¿O nunca has escuchado (o dicho): “por algo habrá pasado”, “es la voluntad de Dios”, “es el destino”, “es el karma”…? y tantas otras frases que de alguna manera nos reconfortan ante hechos que están fuera de nuestro control.
Por otra parte, están quienes piensan que las cosas simplemente suceden, que te toque o no, es un hecho aleatorio, parte de la entropía del universo. Simples y tristes casualidades que no tienen en sí ningún sentido ni propósito.

Y a cuenta de esta última reflexión y a raíz de un artículo muy interesante que leí hace unas semanas: ¿Importa que tengas un propósito en la vida? la respuesta que encuentro a mi interrogante inicial es una nueva pregunta:
Y si en vez de preguntarnos por qué, nos empezamos a preguntar ¿para qué a la gente buena le pasan cosas malas?

La vida está llena de matices y “cosas malas” que están fueran de nuestro control, en menor o mayor medida pasarán. De alguna manera tendremos que seguir avanzando. Poniendo en acción nuestra capacidad de resiliencia, es desde donde podremos resurgir con más fuerza.

El propósito y el sentido que otorguemos a lo que sucede dependerá de nosotros, como personas y como sociedad. Podemos construir, reparar o destruir, avanzar o paralizarnos, crear algo nuevo o continuar con lo viejo, aprender o ignorar…

Yo hoy, elijo aprender y construir puentes para seguir avanzando, ¿tú que eliges?

Sobre cómo realizar entrevistas de trabajo

 

Serie IBETI

Equipo: TRESVASCOSYMEDIO – Ibai Magán, Olaia Martín, Xabier Ramírez, Endika Santamaria

  Las entrevistas son un elemento clave en los procesos de comunicación interpersonal. Según la RAE, una entrevista es “vista, concurrencia y conferencia de dos o más personas en lugar determinado, para tratar o resolver un negocio.”. A continuación vamos a explicar de manera breve, los tipos de entrevista que hay, sus fases y recomendaciones a la hora de realizar una entrevista.

Tipos de entrevistas:  La entrevista es la herramienta que más se emplea en el campo de los medios de comunicación para producir información y es la más utilizada a la hora de realizar una investigación cualitativa; es decir, realizar preguntas y obtener respuestas. Cuenta con tres tipos de entrevistas diferentes: estructuradas, semi-estructuradas y no estructuradas.

  • Entrevistas estructuradas: se basa en emplear una lista con preguntas que vayan acorde al campo del puesto que se quiere cubrir; es decir, el entrevistador emplea la misma lista de preguntas con todos los candidatos al puesto de trabajo
  • Entrevistas: se emplea para obtener información general acerca del entrevistado con las respuestas que va aportando durante la entrevista, y para profundizar algún tema en concreto de cada candidato al empleo.
  • Entrevistas no estructuradas: es contraria a los otros tipos. Es libre, no tiene un programa ni una lista de preguntas predeterminadas. El objetivo es mantener una conversación entre los individuos sin mantener un orden programado.

Fases de la entrevista:  Podemos destacar tres fases a la hora de realizar una entrevista: interacción, sonsacamiento y registro.

  • Interacción: debemos explicarle cuál es el objetivo principal de la entrevista. Si el entrevistado no se siente lo suficientemente motivado, la información que proporcione será escasa. Si por el contrario se genera un buen ambiente, éste sentirá que la información que proporciona es de gran relevancia para la organización. Se deberán acordar las condiciones previas: el día, la hora y el lugar.

Existen una serie de tesituras que se deben evitar en esta primera fase: evitar que el entrevistado se sienta incómodo y presionado, adoptar una posición correcta con el entrevistado, sin mostrar sensación de hastío, etc.

  • Sonsacamiento: el objetivo residirá en obtener la máxima cantidad de información útil y servible. Una vez que se vaya desarrollando la entrevista se pasará a preguntas más específicas.
  • Registro: se deberá aprobar la información obtenida. A su vez, deben copiarse los datos relevantes. Deberá aparecer información sobre el entrevistado y cualquier detalle u observación que sea relevante. El objetivo es que no se pierda nada de la información obtenida.

Hay varios requisitos o pautas que hay que tener en cuenta a la hora de realizar una entrevista. Lo explicamos a continuación.

  • Inicio de la entrevista: se recomienda empezar la entrevista presentando al entrevistado y justificando el motivo de la misma. Es muy importante mostrar seguridad. La comunicación no verbal dice mucho y los nervios pueden jugar malas pasadas. Las primeras impresiones son determinantes en una entrevista; la manera de vestir también es un factor a tener en cuenta.
  • Transcurso de la entrevista: una vez comenzada la entrevista, es recomendable crear un clima agradable y confortable para que, de esta forma, el entrevistador pueda exteriorizar sus pensamientos y sentimientos libremente. Es muy importante responder a las cuestiones planteadas con seguridad y de manera clara, ya que el uso excesivo de muletillas y tics nerviosos hacen que la otra persona note la inquietud y por tanto empeore la dinámica.
  • Cierre de la entrevista: la conclusión y el cierre de la entrevista los decidirá el entrevistador, siempre y cuando la otra parte esté de acuerdo. Para ello, se recomienda dar un espacio de tiempo al entrevistado con el fin de que pueda realizar alguna reflexión final o quiera aclarar alguna pregunta que anteriormente no haya podido definir. Para terminar, se le agradece su disposición, tiempo brindado y se destaca la importancia de sus respuestas y opiniones.

Solo en el silencio

Recientemente he visto la película “Silencio”, en la que participó como asesor el jesuita bilbaíno Alberto Nuñez. Martin Scorsese dirige la adaptación cinematográfica de la novela histórica homónima de Shusaku Endo. Los hechos que se narran son duros, pero la película es de una gran belleza visual. Es el siglo XVII y las autoridades japonesas persiguen a los cristianos, torturándoles hasta apostatar o morir. Movidos por el rumor de que su mentor, el Padre Ferreira, ha apostatado (es un ‘sacerdote caído’) y ya no quedan sacerdotes, dos jóvenes jesuitas portugueses (Rodrigues y Garpe) viajan a Japón. “La película empieza y termina con un fundido en negro en el que sólo se oye el canto de los grillos. Es una metáfora del autor en la que quiere significar el silencio de Dios, que calla ante los asesinatos de los creyentes y los sacerdotes que son obligados a apostatar” (Pedro G. Cuartango).

En mi opinión la película refleja muy bien el silencio de Dios. Son muchas las situaciones en las que lo sentimos: en el dolor, la enfermedad, la muerte, las injusticias, la tristeza, las penurias, los desastres naturales, las guerras, los actos violentos, los atentados terroristas… En esas situaciones muchas veces surge la pregunta de por qué Dios permite esas situaciones. El miedo, la tristeza, la rabia, la impotencia, la angustia, la desesperación… alimentan ese duro interrogante. Este silencio está muy bien reflejado en las palabras de Wiesenthal (2008: 19):

“Una vez leí en alguna parte que es imposible romper las creencias firmes de un hombre. Si alguna vez llegué a pensar que eso era cierto, la vida en el campo de concentración me enseñó que estaba equivocado. Es imposible creer en nada viviendo en un mundo que ha dejado de considerar al hombre como tal, que constantemente ‘demuestra’ que uno ya no es un hombre. Así que uno empieza a dudar, empieza a dejar de creer en que existe un orden mundial en el que Dios ocupa un lugar definido. Uno realmente empieza a pensar que Dios está de permiso. De otro modo, todo lo que está ocurriendo sería imposible. Dios debe haberse marchado. Y Él no tiene un sustituto”

Para mí este silencio es más duro cuando las situaciones han sido provocadas por la acción o inacción de otras personas. O por la desidia o negligencia. Cuando se podían haber evitado y no se ha hecho. Cuando la intolerancia, el miedo o el desconocimiento nos alejan de otros seres humanos. Cuando las ideas, que son algo que se puede modelar, nos hacen perder nuestra humanidad y nos hacen ser crueles.

Me quedo con un mensaje del final de la película, el soliloquio del P. Rodrigues cuando ya ha apostatado y Kichijiro, quien ha renunciado públicamente a su fe varias veces e incluso fue quien le entregara al inquisidor, le pide que escuche su confesión:

“-Señor, he luchado contra tu silencio.

-He sufrido a tu lado, nunca he estado en silencio.

-Lo sé. Pero aunque Dios hubiera estado en silencio, toda mi vida hasta el día de hoy… todo lo que hago, todo lo que he hecho habla de él. Fue en el silencio donde escuché tu voz”

Hay vivencias, hay voces, hay presencias, hay aprendizajes que solo se dan en el silencio… “Quien no duda no puede conocer la verdad” (Diego de Saavedra Fajardo), o al menos acercarse a ella.

 

Bibliografía

  • Wiesenthal, Simon (2008, 1ª ed.1970): Los límites del perdón: dilemas éticos y racionales de una decisión. Barcelona: Paidós.

 

Empatía: otra forma de comunicar

 

Serie IBETI

Equipo THEBERYBEST –  Cristina Fernandez, Naiara Goikoetxea, Ana Oyarbide, Sandra Pérez, Paula Santamaria, Anne Zufiaur

Se denomina empatía a la intención de comprender los sentimientos o emociones de otra persona o ser.  Se hace de una manera objetiva intentando experimentar de forma racional lo que siente otro individuo. De forma más extendida se reconoce como la capacidad de ponerse en el lugar del otro.

Hay diversas barreras tanto en un proceso comunicativo como en una persona que afectan a la empatía: juzgar, actuar según nuestros prejuicios, quitarle importancia a lo que le preocupa al emisor, sentir compasión, ponerse como ejemplo, decir frases típicas, seguir la corriente, etc.

Para combatir estas barreras y desarrollar la empatía encontramos consejos para el receptor del mensaje. En el momento de la escucha es necesario aprender a escuchar, diferenciar lo que ha ocurrido de la opinión personal y de la del otro, una escucha activa, mostrar predisposición y ayudarle al otro a desarrollar su propia respuesta o conclusión. En el momento de dar una respuesta al mensaje del otro, es importante evitar consejos consoladores, evitar consejos de “experto”, recoger y devolver la emoción al otro y reconocer y recompensar las cualidades del otro.

La empatía es una capacidad que se puede trabajar y desarrollar. Cuanto antes la trabajemos antes la desarrollaremos. De hecho, ya existen materiales pedagógicos para trabajar la empatía desde edades tempranas. En un grupo compuesto por niños se les pediría a los mismos que se intercambiaran los zapatos y después se les haría preguntas del tipo ¿Cómo te sientes con los zapatos de otra persona? ¿Te gusta sentirte como otra persona? ¿Cómo crees que se siente la otra persona? Mediante esta actividad conseguiríamos poner a los niños en la piel o en el lugar del otro y les haríamos reflexionar acerca de la empatía.

 

FOTOGRAFÍAS:

En este dibujo vemos a dos personas medio abrazadas pensando conjuntamente con el mismo cerebro. El cerebro tiene forma de corazón, lo que podríamos identificar como un elemento que nos enseña que se están compartiendo unas emociones y ese casi abrazo nos muestra apoyo y comprensión entre los individuos. Además, a uno de los individuos se le caen un par de lágrimas, lo que nos hace identificarle como el emisor de la emoción y al otro como el receptor, relacionando así el dibujo con una acción empática.

Por si en el primer dibujo no se ve lo suficientemente clara la representación de la empatía, mostramos este otro en el que apreciamos una clara representación de “ponerse en el lugar del otro”. El hombre se sube encima de un gigante tacón de donde le mira a la mujer (que también lleva tacones) y comenta: “¡Ahora comprendo!”

Organizaciones emocionalmente inteligentes

El ritmo sosegado de mi verano, el tiempo que hace asomar canas en mi cuerpo y hacer el ejercicio de revisar mi propia experiencia para seguir avanzando en el futuro me llevan a reflexiones más detenidas, más pausadas que de costumbre. Esta vez, y de la mano de la invitación de la Universidad de La Laguna, me gustaría compartir algunas ideas, dudas y alguna conclusión en torno al “oximorón” de las organizaciones emocionalmente inteligentes, la gestión basada en personas y conceptos similares.

 

La inteligencia en las organizaciones.

 

Cuando hablamos de inteligencia entendemos la capacidad para resolver problemas de forma favorable a los intereses de uno. Desde ese punto de vista las organizaciones podrían tener esa capacidad. De hecho es evidente que hay entidades que son muy hábiles a la hora de lograr sus objetivos, para lo cual se debe presuponer una alta inteligencia. La cuestión es dónde está esa inteligencia en la organización y, sobre todo, cómo se gestiona.

Los individuos que conforman organizaciones aportan sus cualidades y, entre ellas, la inteligencia, que forma parte de un gran magma que se denomina capital humano, es decir, el conjunto de elementos de valor que forman parte de las personas que pertenecen a una organización. ¿Qué hacen las entidades con ese potencial?

  • Por una parte está la perspectiva del aprovechamiento de las capacidades, lo que sería que los responsables de la organización detectan habilidades en las personas que forman parte de la entidad y tratan de sacar beneficio de éstas. Esta es la lógica fundamental de los procesos de selección de las empresas productivas tradicionales.
  • Otras entidades tienen una orientación de mejora de capacidades, de prestación de servicios o de formación y/o aprendizaje. En este caso las organizaciones establecen unos procesos en los que hay unos “profesionales” que enseñan o prestan servicios a otros miembros de la comunidad. Encontramos estos planteamientos en organizaciones sociales y educativas.

Y, ¿cómo lo hacen? Con los modelos de gestión, es decir, con sistemas de toma de decisiones que asignan unos papeles concretos a las personas en base a sus las capacidades, afinidades, relaciones; así como las vías de participación de las personas que conforman la organización en la vida de la misma.

Un par de ejemplos.

Una empresa clásica tiene una dirección cuya principal función ha solido ser la de aumentar la cuenta de beneficios de la entidad. La inteligencia de esa organización, mediada por sus directivos, organizará las capacidades de las personas para la consecución del objetivo. Es decir la inteligencia de los directivos posibilitará que se active un porcentaje de la inteligencia y capacidades de los miembros de la organización. Curioso saber que la mayoría de los directivos tienen pocas expectativas de lo que los trabajadores puedan aportar y tantas con respecto de si mismos… Ahí lo dejo…

Una organización social es otro tipo de entidad en la que cumplir uno o varios fines sociales suele ser el objetivo principal. En este caso tanto los directivos como los técnicos responsables de los programas son los que interpretan las prioridades y los que toman las decisiones. A veces sucede que la obtención de la financiación para los programas se convierte en la prioridad. ¿Es esto inteligente? Desde luego que si pero más para unos que para otros, es decir, para quienes cobran un sueldo por su trabajo o para quienes se benefician de los servicios que dan los primeros.

 

¿Para qué la inteligencia emocional en las organizaciones?

Tal vez lo primero sea decir que los beneficios de la inteligencia emocional son aplicables en todos los modelos de gestión. Pensemos por un momento en un conflicto armado, en un contexto de guerra, y en los ejércitos que deben organizar la capacidad de cada uno de los contendientes para ganar al otro. El ejército es una estructura jerarquizada y rígida. Tradicionalmente se han usado algunas emociones para reforzar este modelo de gestión como el miedo, el orgullo o el odio, lo cual no deja de ser un modo de emplear la inteligencia emocional aunque tal vez no del mejor modo.

Las relaciones en las organizaciones.

Independientemente de cómo se distribuya el poder en una entidad considerar las relaciones entre las personas que conforman la misma es un elemento que puede aportar mucho beneficio. De hecho el clima en una organización es un factor catalizador o obstaculizador de los procesos internos. Es verdad que el poder puede ejercerse al margen de la mayoría de las personas en el contexto organizacional, pero no es menos cierto que hay variables como compartir valores, participar en ciertos procesos de toma de decisión o formar parte del relato positivo de la organización que se ha demostrado que favorecen la eficacia de las entidades. En todas esas variables la inteligencia emocional tanto de los directivos como del resto de miembros de la organización es la clave.

Inteligencia colectiva.

En el mundo animal son numerosas los ejemplos de comportamientos colectivos que van más allá de la inteligencia individual de cada individuo. Cuando somos capaces de sumar inteligencias estamos en disposición de construir inteligencias colectivas. En el mundo organizacional no se ha acostumbrado a aprovechar esta posibilidad puesto que el ejercicio del poder inhibe este tipo de inteligencia. Pero en cualquier caso, y al igual que en el mundo animal, encontramos muchos ejemplos espontáneos que requieren de inteligencia colectiva para cristalizar. En el mundo animal las hormigas y las abejas son, por ejemplo, dos casos de inteligencia colectiva que se han estudiado mucho. En el caso humano los ejemplos seguro que son más discutibles puesto que nuestra tendencia a juzgar rápidamente es determinante. Podría decir que, desde mi punto de vista, algunas serían:

  • Experiencias colaborativas a través de la red como el crowfunding (p.e. goteo), la fundación mozzila o moodle.
  • Auzolan. Es una antigua forma de colaboración entre vecinos para atender necesidades comunes o para apoyar a familias en situaciones especiales.
  • Comportamientos solidarios espontáneos como reacción inmediata ante una gran catástrofe.

 

Aportaciones de la inteligencia emocional a las organizaciones.

 

Por una parte tenemos estudios que revelan que la inteligencia emocional es un factor protector frente a las situaciones estresantes (Augusto-Landa, López- Zafra, Berrios-Martos y Aguilar-Luzón, 2008), además de ayudar a incrementar la resistencia al estrés (Luminet, Vermeulen, Demaret, Taylor y Bagby, 2006). Estos resultados indican que los sujetos con altas competencias socio-emocionales valoran las situaciones estresantes como menos amenazantes y, por ende, presentan mayor eficacia personal y disponen de mayor capacidad de adaptación.
Además, y en relación con el trabajo en equipo o sobre los equipos de trabajo, hay estudios que indican que la habilidad para regular emociones puede ayudar al equipo a desempeñar de manera efectiva la tarea y a tomar decisiones adecuadas bajo presión. Además, contribuye a reducir el “burnout” en los empleados y les ayuda a mantenerse motivados durante períodos estresantes de cambios en la organización. En relación al “burn out” nos encontramos con el estudio de Esteban (2014) en que aunque no puede afirmar de manera rotunda que la inteligencia emocional sea un factor protector para la aparición del “burn out” pero si encuentra correlaciones positivas entre los componentes de la inteligencia emocional percibida y el “engagement”, especialmente con los factores de claridad y reparación.

En cuanto a la relación entre gestión de conocimiento e inteligencia emocional contamos con el trabajo de Francisco Guerrero V., María Govea y Eugenio Urdaneta (2006) en el que afirman que mediante la gestión del conocimiento y la utilización de la inteligencia emocional se ha podido obtener diferentes logros unos referidos a la gestión del conocimiento y otros a la inteligencia emocional como por ejemplo:
• El conocimiento tácito y el explícito son complementarios.
• La gestión del discernimiento, planifica, coordina y controla el conocimiento que se produce en las organizaciones y propicia la formación de competencias sociales.
• Optimiza el desempeño personal y aumenta la autoestima de los individuos y sus actitudes tendrán una tendencia 
positiva.
• Disminuye el ausentismo y la rotación del personal.
• Propicia la solución de conflictos con mayor facilidad y hasta prevenirlos.
• Favorece la integración de los equipos de trabajo y su mentalidad de servicio.
• Propicia el surgimiento de líderes internos y optimiza las habilidades de liderazgo de los directivos.
• Propicia cambios en la cultura organizacional.

En lo que se refiere al liderazgo me gustaría citar el estudio de Zarate y Matviuk (2012) en que exponen sus hallazgos que confirman la existencia de una relación entre la inteligencia emocional y las cinco prácticas de liderazgo expuestas por Kouzes y Posner que son:
• Desafiar los procesos.
• Inspirar una visión compartida.
• Facultar a otros para actuar.
• Servir de modelo.
• Brindar aliento.

Resulta interesante conocer la vinculación de la IE con el aprendizaje organizacional. En el estudio de Suárez y Trespalacios (2011) concluyen que los procesos de adquisición, asimilación y explotación de conocimiento se ven favorecidos en aquellas empresas cuyos directivos valoran la importancia de gestionar las emociones.

 

Bibliografía:
B. Esteban. (2014) “Una aproximación a la influencia de la Inteligencia Emocional Percibida en su relación con los niveles de Burnout y Engagement en el desempeño del Trabajo Social”. Revista Internacional de Trabajo Social y Bienestar Nº 3
F. Guerrero, M. Govea y E.Urdaneta. (2006). “Análisis de la gestión del conocimiento y de la inteligencia emocional en las organizaciones”. TELOS. Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales Universidad Rafael Belloso Chacín, Vol. 8 (3): 420 – 438.
R. Zárate y S. Matviuk. (2012) Inteligencia emocional y prácticas de liderazgo en las organizaciones colombianas
A. Suárez y J. Trespalacios (2011). “Competencias emocionales de los directivos de PYMES de servicios españolas y su influencia en el aprendizaje organizativo” . Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 20, núm. 2 (2011), pp. 87-100

Pragmática: lo que esconden las palabras

 

Serie IBETI

Equipo MERAKI – Irati Binue, Nerea Mtz de Antoñana, Noelia Nieto, Leire Olazabal, Aizea Paulin y Telmo Zanguitu

Definición:La pragmática es el estudio del uso del lenguaje pero no solo se limita a ello, también tiene en cuenta factores extralingüísticos que modifican y transforman su uso. Esta disciplina se interesa por el modo en que el contexto influye en la interpretación del significado. Por contexto nos referimos a la situación en la que se desarrolla el acto comunicativo, el conocimiento que comparten los hablantes, así como las relaciones interpersonales que tienen entre ellos. Por lo tanto, la pragmática se centra en analizar estos factores independientes al lenguaje que condicionan su utilización.

Recomendaciones para su desarrollo: la hora de llevar a cabo la pragmática, debemos tener en cuenta los siguientes elementos:

  • Contexto: situación de un espacio temporal.
  • Acto comunicativo: acto que tiene como objetivo transmitir un mensaje de un emisor a un receptor, siempre se transmite un mensaje y también es necesario que haya un código. Dentro del acto comunicativo se tienen que tener en cuenta los siguientes elementos: canal, mensaje, código, emisor, receptor y ruido.
  • Relaciones interpersonales: la pragmática se tiene que entender dentro de un contexto social, ya que los actos del habla son actos sociales.
  • Conocimiento: conjunto de representaciones abstractas que se almacenan mediante la experiencia o adquisición de conocimientos
  • Semántica y semiótica: La semántica estudia el significado de las palabras y la semiótica es la disciplina que investiga la construcción y la comprensión del significado de las palabras.
  • Intencionalidad: voluntad explícita del emisor para influir en la opinión del receptor.

Características de la pragmática

  • La pragmática entiende el acto de comunicar como una acción social.
  • La pragmática no solo estudia lo que se comunica, sino también lo que no se comunica: la comunicación implícita.
  • La acción comunicativa implica poner en juego la imagen social de los participantes de dicha acción
  • La pragmática estudia el marco en el que la actividad comunicativa se lleva a cabo: la conversación

Tácticas y estrategias para su uso: Las tácticas y estrategias relacionadas con la pragmática se dividen en tres niveles:

  • Tácticas relacionadas con la interpretación y construcción del discurso
  • Tácticas y estrategias de modelización
  • Tácticas y estrategias de conducta interaccional

Otros elementos: Para gestionar adecuadamente la pragmática, se tienen que tener en cuenta los siguientes elementos entre el receptor y el emisor:

  • Principio de cooperación: hay que tener en cuenta la cantidad (de información), cualidad (la verdad, o la interpretación de verdad), relación (relación sobre el tema), manera (mensaje claro).
  • Principio de cortesía: hay que tener en cuenta la cortesía, la generosidad y la aprobación.
  • Teoría de la relevancia o la pertenencia: principio que explica todos los actos comunicativos lingüísticos sin excepción; prestamos atención a nuestro interlocutor porque damos por supuesto que lo que dice es pertinente.

 

 

 

Innovación en gobernanza y emocionalidad

Este año, Orkestra, el Instituto Vasco de Competitividad, editaba el último informe de competitividad del País Vasco, el correspondiente a 2017, que subtitulaba ¿Y mañana? En el mismo, su sexto capítulo hace referencia a la innovación en la gobernanza, en concreto en la gobernanza pública, haciendo un especial hincapié en los elementos de coordinación para que la arquitectura institucional establecida pueda adaptarse a la necesaria colaboración y participación con redes públicas y privadas.

Los motivos que plantea para ello se fundamentan en la complejidad de las transformaciones que se están dando en la actualidad y lo explicitan los siguientes cambios: la pérdida de funciones de los gobiernos centrales a favor de administraciones supranacionales y subnacionales; los objetivos que persiguen dichos gobiernos se han complejizado así como los factores que inciden en ellos, muchos de ellos intangibles, haciendo que sea necesaria una mayor transversalidad de las políticas públicas con la intervención de una mayor cantidad de agentes; el modelo de gobierno actual, que es un modelo fragmentado, no es capaz de dar la respuesta transversal y sistémica que necesitan los retos actuales; el gobierno tiene que pasar de tener un papel controlador y autoritario para pasar a ser un potenciador de la participación y colaboración de los agentes públicos y privados.

A tenor de estas circunstancias, la cuestión que quiero plantear, ya que estamos en sito dedicado a las cuestiones socio-emocionales, es la siguiente: ¿Qué papel tiene la emocionalidad en los nuevos modelos de gobernanza? La creciente complejidad se gravita principalmente en el incremento de relaciones, en una gobernanza multinivel como apunta dicho informe. Las necesidades de habilidades de relación para desarrollar este nuevo modelo de gobernanza se vuelven centrales como elementos de innovación en gobernanza. Estas habilidades tendrán que acompañar, tanto al modelo como a las personas encargadas de desarrollarlo, no tanto desde el ámbito político, sino desde el ámbito de la gestión de lo público. Las personas encargadas de llevar a cabo este proceso de innovación en la gobernanza tendrán que tener un gran número de habilidades socio-emocionales, destacar en inteligencia emocional.

Hace un tiempo vi en una serie de televisión una referencia a la importancia que tienen las pequeñas cosas en la ciencia, a la necesidad de tenerlas en cuenta para poder seguir avanzando en la misma. Cuando hablamos de emociones, del funcionamiento del cerebro humano, pasa lo mismo, ya que parece una nimiedad, algo que lo de “todos sabemos”, algo curioso, pero “poco serio”. Pues bien, ojalá que los avances que se están dando en Neurociencia, y que están suponiendo una de las mayores revoluciones científicas que estamos viviendo, sirvan también para desarrollar la innovación en el ámbito de la gobernanza pública, de la gobernanza colaborativa.