Releo la definición de neuronas espejo, esas células que se activan en nuestro cerebro al observar acciones, emociones y sentimientos en los demás para sentirlos como propios.

¡Qué importantes son para aprender de modelos, para el aprendizaje vicario, en el contagio emocional, en la empatía, en la compasión! ¡Qué necesario su concurso en el proceso de convertirnos en personas!

Releo la definición y me asaltan algunas preguntas. ¿Cómo andamos hoy en día de neuronas espejo? ¿Cómo anda nuestra cuenta de explotación neuronal? ¿Cuál es nuestro balance? ¿Necesitaremos acudir a la “nueva clínica” a solicitar implantes que aumenten su cantidad para hacernos más humanos? ¿Será su presencia en nuestros evolucionados cerebros tan escasa como el menos común de los sentidos?

Inquietante … Vivimos en el mundo de la imagen, forma y fondo se confunden, “el medio es el mensaje”. Un mundo con espejos por doquier, espejos photoshop que nos devuelven una imagen amable, joven, menos real, más estilizada. El nuevo Arquímedes nos desafía: “dénme una buena imagen y haré girar el mundo”. ¡Quedan desterrados los espejos del esperpento, quedan desterradas las imágenes distorsionadas, ya no nos hacen reír!

Millones de espejos, millones de imágenes, millones de narcisos, enamorados de la imagen soñada, ahogados  … ¿Evolucionará la presencia de neuronas espejo en sentido inverso al número de vídrios? ¿Serán las neuronas espejo un género en extinción? ¿Nos encontraremos ante parecido al oxímoron, atractivo como un “silencio atronador” pero contradictorio en sí mismo? ¿Será su desaparición resultado de la selección natural?

Releo la definición de neuronas espejo (Giacomo Rizzolatti), y me asalta una pregunta: ¿Sufrirán las neuronas espejo la soledad de las paralelas que sufren en silencio por no poder unirse ni en el infinito? ¿Se habrán reconvertido en células vidriosas incapaces de reflejar las emociones y sentimientos ajenos?

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El lema de la campaña de Emakunde para el Día Internacional de las mujeres de 2010, reza: “Muchas horas y poco tiempo”. Pero el cartel va más allá: Muchas horas para el trabajo, las tareas domésticas y de cuidado… y poco tiempo para actividades sociales, cultura, ocio. Da qué pensar…

Como señala Emakunde la campaña parte de estas realidades:

• Existe un desequilibrio entre los usos del tiempo personal, social, familiar y laboral de las personas.
• Existe un uso diferenciado del tiempo por parte de las mujeres y los hombres en el ámbito privado y público.
• La falta de redistribución del tiempo de trabajo doméstico y de cuidados entre mujeres y hombres genera un uso diferencial del tiempo en el ámbito público por parte de mujeres y hombres.
• La falta de redistribución del tiempo de trabajo en el ámbito privado genera consecuencias negativas en la posición, autonomía económica, condiciones de vida y salud de las mujeres
• El uso diferencial del tiempo de mujeres y hombres constituye un importante freno para el avance en el objetivo de la igualdad. Este último punto me parece el más significativo y, en cierta medida, engloba a los demás. Mientras no exista un uso equitativo del tiempo no podrá haber igualdad real de oportunidades. Y no es sólo un problema de las mujeres…

Igualmente, Emakunde indica que “según los últimos datos de la Encuesta de presupuestos del tiempo (2008) de EUSTAT, las mujeres emplean en las labores domésticas 3 horas y 33 minutos  al día, 2 horas y 4 minutos más que los hombres. (…) En cuanto al cuidado de las personas del hogar, ya sean menores o personas mayores, a las mujeres esta actividad les ocupa 2 horas y 18 minutos, mientras que a los hombres 1 hora y 41 minutos”. Si multiplicamos esto por 7 días a la semana… da mucha diferencia en dedicación, y en tiempo de uso personal.

En nuestra sociedad actual, tal y como nos hemos organizado la vida, una de las quejas más habituales es la de la falta de tiempo. Si a eso le añadimos el hecho de ser mujer trabajadora y con personas dependientes a su cargo el panorama se complica. Y lo hace aún más si esta mujer no tiene pareja o está separada o divorciada.

Además, pareciera que las mujeres vivimos arañando el tiempo para poder darnos algún ‘lujo’ (véase comer con una amiga, ir a un spa o al cine); y al hacerlo puede que sintamos que ese tiempo se lo estamos robando a nuestra familia o nos lo ‘regala’ nuestra pareja. En cierta medida nos sentimos culpables por dedicarnos un tiempo a nosotras; por cuidarnos. Esto se debe, en parte, a un mal entendido concepto de las responsabilidades familiares; que no son sólo cosa nuestra pero, muchas veces, así lo vivimos.

Como punto final suscribo lo que dice el cartel: Hagamos un reparto más racional e igualitario del tiempo personal, social, familiar y laboral. Es una cuestión de justicia y la clave para el avance social hacia la igualdad. Animo a quien se sienta interpelado por lo aquí expuesto a participar en alguna de las actividades de El Foro para la igualdad de mujeres 2010 ,  cuyo eje central será “Nuevos tiempos para una organización corresponsable”, y que se celebrará del día 10 al 30 de mayo.

¿Usted qué opina?

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Observemos unos segundos con atención la imagen que se presenta. Hay quien puede pensar que se trata de una imagen “manipulada”, bien gráficamente, o porque alguien haya movido el brazo de uno de los bebés, pero no, es real. Sucedió en un centro hospitalario de Masachussets, donde tras el parto de dos gemelas con 12 semanas de antelación, una de ellas, pesando 910 gms, presentaba dificultades cardiorrespiratorias y de oxigenación en sangre –la de la izquierda-. Con el paso de los días, mientras su hermana se recuperaba bien, la pequeña Brielle entró en fase crítica: apenas ganaba peso y presentaba taquicardia y jadeo al respirar. La enfermera que las asistía hizo lo que pudo por estabilizarla: aumentó el oxígeno, despejó sus vías respiratorias… pero el fallecimiento parecía inminente. En ese momento, pasándose por alto las normas hospitalarias, la enfermera  juntó en la misma incubadora a ambas gemelas. A partir de ese re-encuentro, una vez cerrado el cubículo y reunidas ambas gemelas, la hermana recién llegada se acurrucó frente a Brielle, quien en minutos comenzó a calmarse, se incrementó su oxigenación en sangre, y mientras ambas dormían, al rato pudo verse cómo el bebé que evolucionaba positivamente, el más fuerte diríamos, pasó espontáneamente su brazo por el cuello de su hermana en crisis, tranquilizándose e iniciándose la recuperación.

Asombrosa y emocionante historia, la verdad; si hiciéramos honor a nuestra frecuente necesidad de comprender lo sucedido, de hallar un razonamiento o explicación científica, habitualmente se recurre a esa especie de magia que se crea entre los hermanos gemelos, en el sentido de que hay vivencias compartidas, como si uno viviera también a través del otro.

Me atrevería a decir que esa fuerza del contacto físico va más allá de esa magia; es un lenguaje universal que, en determinados momentos fácilmente puede sustituir al lenguaje verbal; incluso ser más válido que unas palabras emitidas con buena intención pero que no son recibidas por quien las escucha. Mucho se ha comentado acerca de los parcos hábitos afectuosos y de contacto físico de quienes poblamos “el norte”. Se  considera que somos más secos -¿Qué quién?, podríamos decir-, que “aquí nos tocamos poco”. El tema es más profundo que el hecho mismo de tocarse, es decir, no por tocarnos más seremos más afectuosos ni viceversa. Pero sí subrayar que esa mirada dirigida a los ojos de alguien, confirmando que ha llegado y ha sido recibida, por unos segundos aunque sea; esa mano que sujetamos entre las nuestras mientras nos despedimos de esa persona que tanto apreciamos, no como apretón formal, sino como un contacto dirigido a esa persona, en ese momento; ese apretón cariñoso en el brazo que  podemos dirigir a alguien con quien nos alegramos al encontrarnos … Cuando son sinceros, siendo conscientes de lo que estamos haciendo, cómo lo hacemos, y transmitiéndolo de tal manera, esos sí que llegan y nos alimentan. No se trata, decía, de ir tocándonos por tocar, pero sí que tengamos en cuenta la importancia y valor de un contacto agradable y que estamos confirmando que así es. Y si, cuando es dirigido a  nosotros, nos gusta, ¡también a los demás! Eso sí, a quién le sea de agrado.

Una anécdota o curiosidad para acabar: ¿a que resulta curioso el nivel de intimidad y confidencia o complicidad que se crea en una peluquería mientras lavan o masajean la cabeza, o mientras aplican el brussing? Lo mismo casi que cuando nos dan un masaje. En mi opinión está relacionado con el hecho de que nos toquen –con cariño y cuidado claro-, y que ello nos hace más abiertos o expresivos.

¿Creéis que parte de las relaciones afectivas más cercanas podrían mejorar con el contacto físico?¿Habéis experimentado algo semejante?

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Estoy viviendo una situación que nunca me hubiera imaginado. Mi matrimonio se acaba después de 15 años, a los que hay que sumar casi diez de noviazgo. Pertenezco a una familia muy creyente y he sido educada en valores tradicionales. Cuando me casé lo hice con el convencimiento de que era para toda la vida. Por eso este momento es especialmente duro. Además, no es que haya habido terceras personas o problemas graves. Entendemos la familia de forma diferente, tenemos visiones que se han vuelto irreconciliables. Nos queremos y no queremos acabar haciéndonos daño ni a nosotros ni a nuestro hijos. Esto último es lo que hace especialmente difícil la decisión.  Nunca hubiera querido esto para mis hijos.

Tenía claro que no quería seguir como estábamos pero ahora siento una profunda tristeza… Ninguno de los dos hemos hecho un drama, ha sido civilizado… Pasa por delante de mis ojos mucha vida, muchos momentos, mis sentimientos y emociones están desbocados… Y siento un frío inmenso (literal). Estoy congelada como si algo hubiera dejado de funcionar dentro de mí…

Racionalmente sé que probablemente es lo mejor, pero estaba acostumbrada a la situación, había encontrado cierta comodidad en la misma, era lo conocido. Ahora vienen cambios importantes y lo desconocido… Me toca elaborar mi duelo y acompañar a mis hijos en el suyo. Tengo que recorrer mi camino de las lágrimas. “Hablar de la elaboración del duelo no parece un tema que nos remonte al disfrute, que nos remonte a la alegría, es un tema que tiene una arista que conecta, por supuesto, con el dolor. Este camino, el de las lágrimas, enseña a aceptar el vínculo vital que existe entre las pérdidas y las adquisiciones. Este camino señala que debemos renunciar a lo que ya no está y que eso es madurar” (Bucay, p.5)

Y en este camino tengo que soltar lastre, que desapegarme de muchas cosas, que enfrentarme a algunos miedos, que abrirme a nuevas posibilidades… “Elaborar un duelo es aprender a soltar lo anterior. Sin embargo, si tengo miedo de las cosas que vienen y me agarro de las cosas que hay, si me quedo centrado en las cosas que tengo porque no me animo a vivir lo que sigue, si creo que no voy a soportar el dolor que significa que esto se vaya, si voy a aferrarme a todo lo anterior…”. (Bucay, p.10)

Conozco racionalmente el proceso, ahora me queda superarlo. Bucay (p.23) hace la comparación de la elaboración del duelo con el proceso de cicatrización de una herida:

• Herida = Duelo
• Vasoconstricción = Incredulidad
• Dolor agudo = Regresión
• Sangrado = Furia
• Coágulo = Culpa
• Retracción del coágulo = Desolación
• Reconstrucción tisular = Fecundidad
• Cicatriz = Aceptación

¿Y en este momento cómo salir adelante?¿Cómo elaborar el duelo de una forma constructiva? Veo dos caminos que habré de recorrer en paralelo. En primer lugar, como decía el ‘cuento’ del principio, tengo un importante camino hacia adentro. Debo mirar hacia mi interior y conectar con lo que soy. Debo reelaborar algunos de los aspectos que hasta ahora me definían en parte. Debo aceptar los cambios y mirarme con mucho cariño. Debo aprender de esta situación. El otro camino es el de apoyarme en mis amistades, el de pedir ayuda y dejarme querer y acompañar, pero siempre conectando con mi búsqueda interior y no escapando de ella.

• Las citas provienen de Bucay, Jorge: El camino de las lágrimas.

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Cuando a veces hablo de la Misión y Visión de la empresa, tanto como docente como consultor, siempre tengo la sensación de que, en la profundidad de las palabras con las que se intentan definir estas dos ideas, siempre se pasa por alto lo más importante, la parte emocional donde radica  realmente su fuerza y su valor. Lo que tienen que conseguir esas ideas o idearios es movilizar a las personas, crear una identificación con ellas que incremente la implicación de las personas que componen la organización, tanto interna como externamente. Ese es el motivo por el que se recomiende encarecidamente que en su formulación intervengan todos los grupos de interés y cuantas más personas de la organización mejor: no es para pulir la parte más intelectual de la formulación para lo que se les requiere, sino para conseguir la alineación con la Misión y Visión sintiéndolas propias… e insisto en lo de “sintiéndolas”.

La Misión es la razón de ser de la empresa, su alma. Según Moore, el Alma es lo que te permite ser algo único, diferente, lo que te permite conectarte con el entorno, amar lo que eres, definir tu propio camino. El alma es pasado, es historia, es conocimiento, es autoconocimiento. El alma te permite conocerte y aceptarte. Pero también es creativa y vital y permite una “vida consciente, responsable y comprometida” (Moore, 2008: 145). Te permite tener los pies en el suelo ya que conoces el motivo de tu existencia, el sentido de tu vida, tu razón de ser.

El Espíritu es el futuro deseado.  Como dice Moore (2008: 62 y 63) “El espíritu pertenece a la parte superior de la existencia e incluye la visión que tienes del mundo, los valores éticos […].  Es crecimiento, aventura, experimentación, progreso y descubrimiento.”  El espíritu tiene una parte de trascendencia de “querer ser” y también  de esperanza, de deseo y de ilusión por conseguirlo. Aunque puede estar fundamentado en lo intelectual es puramente emocional.  Tan emocionante como debería ser la Visión de la empresa como para que oriente el esfuerzo de toda la organización para conseguirla, para conseguir su futuro deseado.

Alma y Espíritu deben ir juntos, como juntos debe ir Misión y Visión y en cada caso ambos deben estar vivos ya que si no una parte sufriría las carencias de la otra. Una persona, una organización que no tenga bien asumido su papel en la vida, que no esté reconciliada con su pasado porque no haya aprendido de él, que no se identifique como única, es muy difícil que se oriente bien al futuro ya que sin saber quién eres difícilmente sabrás quien quieres ser. Por otro lado, si tiene un autoconocimiento muy desarrollado y no tiene espíritu, visión de futuro, no tendrá la fuerza suficiente como para seguir aprendiendo mediante la acción: es como si tuvieses un buen barco a vela pero no hubiese viento.

Misión y Visión en las organizaciones y Alma y Espíritu en las personas… ¿no serán lo mismo? ¿No podemos hablar de una organización con alma y con espíritu? Yo creo que sí y sobre todo si estas palabras ponen de manifiesto la necesidad de dotar a la Misión y Visión de empresa toda la fuerza emocional que necesitan. Emocionalidad que va a dar sentido no solo a la organización sino al trabajo de las personas que trabajan en ella. Una emocionalidad que va a permitir el reconocimiento del pasado, la vivencia activa del presente y el impulso necesario para conseguir el futuro que se desea.

La Inteligencia Emocional no solo es percibir y regular emociones sino que debemos contemplar todas las implicaciones que las emociones y los sentimientos tienen para la vida, en este caso para la vida de las organizaciones. “La sensación de pertenecer a una empresa, de estar conectado con ella, de reconocer su historia y participar en su proyecto que la anima [...] son esenciales para realizar una buena y gratificante labor” Eso es lo que dice Thomas Moore (2008: 69)… pero ¿están de acuerdo ustedes?

¿Creen que una empresa puede tener alma y espíritu?

Bibliografía:

• MOORE, Thomas  (2008). Un trabajo con alma. Barcelona: Urano.

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Según la Organización Mundial de la Salud, la salud se define como el estado de completo bienestar físico, mental y social; y no solamente la ausencia de enfermedad. Las emociones forman parte de ese bienestar mental y social, en cuanto que alteran el organismo, influyen en el humor, influyen en las relaciones sociales… Si las empresas se preocupan por aspectos ergonómicos, también deben tener en cuenta los aspectos emocionales.

El desarrollo de las competencia emocionales, junto con otras competencias, entraría dentro de la Responsabilidad Social Interna de las Empresas(RSEI), ya que debería ser parte de la capacitación.

La inteligencia emocional aplicada a la empresa es definida por González y Fernández (2007, p. 16) el logro de “una gestión inteligente de las emociones que se generan en ella, cultivando las emociones positivas y ‘rentables’ y reciclando continuamente las emociones negativas o ‘no rentables’”.

Las emociones forman parte de las personas de una organización, se pueden ignorar y hacer como si no existieran, pero entonces se está desperdiciando una energía que de una manera u otra va a influir. La persona busca la integración de todas sus dimensiones, incluida la profesional. Cuando esto no se da el resto de áreas personales (familia, amigos…) se ven afectadas. La Inteligencia Emocional puede ayudar a una mejora en la eficacia y eficiencia personal en el trabajo, logra un mayor nivel de energía, de concentración de motivación… Asimismo, influyen en las relaciones laborales a la hora de realizar trabajos en grupo, reuniones, clima laboral…

Goleman (2004), gran difusor del concepto de Inteligencia Emocional y su aplicación a las organizaciones, define la IE como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos” (p. 430). La organización es una red de relaciones, las empresas están en contacto con múltiples grupos de interés y cualquier herramienta que ayude a gestionar bien esa relaciones es un elemento de competitividad, más aún hoy en día donde la comunicación y las relaciones que se establecen, pueden llegar a marcar la integración de una persona o de una organización en la sociedad[1].

El desarrollo de las competencias emocionales, contribuye a una mejora del clima laboral, a encontrar alternativas de ganar-ganar en la resolución de conflictos interpersonales, mejora la toma de decisiones, ayuda a la mejora del clima laboral, mejora la relación y comunicación con los distintos grupos de interés, es un estilo de liderazgo centrado en las personas, es más motivado… repercutiendo directa e indirectamente en una mayor eficiencia y competitividad.

¿Usted qué opina al respecto?

[1] No hay más que ver el éxito y proliferación de las redes sociales, como twitter, facebook u otras similares donde lo importante es tener cuantos más ‘amigos’ mejor.

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«Un problema sin solución suele ser un problema mal formulado»

Gastón Bachelard

En un post anterior empecé a compartir las ideas que me llevé de la magnifica conferencia impartida por Rafael Echeverría titulada “La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos”, celebrada en Bilbao, en la sala Multibox de Eitb, el 2 de febrero de 2010 y patrocinada por BAI.

Acababa el post anterior apelando a la posibilidad de vivir distinto, de vivir mejor lo que supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo. Rafael Echevarria y sus colaboradores se plantearon cuál era el principal motor de transformación histórica y eso les llevó a fijar sus dos opciones estratégicas principales: la empresa (por su poder y capacidad de acción), y la educación (porque supone la formación de las futuras generaciones). Centrémonos en la empresa.

Como ya señalara Peter Drucker el gran problema es que estamos cautivos de un modelo de gestión obsoleto que impide un nivel de desempeño mayor, y que estaba fundamentado en un trabajo manual preponderante. Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempeño. Y este modelo está en crisis porque en el contexto actual predomina el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obstáculo del desempeño; y que suele saber más que su jefe en su campo de acción. La solución pasa por gestionar el conocimiento: hay que evolucionar del gerente/capataz al gerente/coach.

A partir de aquí Rafael Echevarria y sus colaboradores se separan de Peter Drucker. Consideran que es necesario reconocer la tridimensionalidad del trabajo en el nuevo contexto: 1) Tarea individual, es importante que uno individualmente sea competente; 2) Actividades de coordinación, la unidad básica de trabajo son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras que destacan pero funcionan mal como equipo; 3) Trabajo reflexivo de aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros. Preguntémonos qué hace cada uno y cómo lo hace. El trabajador del conocimiento lo hace conversando; sus resultados dependen no sólo de sus conocimiento sino también de sus competencias conversacionales (preguntar, exponer, consultar, pedir, etc.).

Por eso el gerente del futuro es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se requiere una gestión que dé espacios de autonomía responsable, que es lo opuesto a Taylor y  la Administración científica. Hay que relegitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que disuelva el miedo hacia el jefe, ya que así se rinde más. El gerente debe ser un líder de líderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de destapar el potencial de otros. Gran parte de la iniciativa debe ser delegada; yo te muestro el problema y te indico unos mínimos… sorpréndeme haciendo cosas que tú sabes y yo no.

Es relativamente fácil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad formal y sus símbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia; ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseñado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; exige cambiar la forma de ser que tenemos.

Para terminar una anécdota que contó el profesor Echevarria y que tiene como protagonista a Dee Hock, quien fuera el fundador de Visa Internacional y que cuando se retiró escribió el libro El nacimiento de la era caórdica el orden y el caos. En opinión de Hock un jefe debería dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con el entorno, con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los lados); y un 5% a sus subordinados (mirar hacia abajo). Y estos porcentajes son válidos para cualquiera, sea cual sea su nivel.

• “En los tiempos que corren, el error no consiste en no descubrir todo lo que podemos soñar; el error consiste en no soñar lo que podemos descubrir. Hay que intentarlo” Hock, Dee (2001):  El nacimiento de la era caórdica. Barcelona: Granica, p. 16

¿A qué dedicas tu tiempo? ¿Eres un gerente/coach o un gerente/capataz?

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Semanas atrás recibí un e-mail de una buena  amiga, donde nos sugería un trabajado personal para “dejar de quejarnos”. Inicialmente, era la típica propuesta de estar 21 días sin quejarse, para que nuestra mente, o nuestro sistema de pensamientos fuera integrando esa nueva actitud; para ello, sugería ayudarnos de una pulsera en la muñeca a modo de recordatorio, y en el momento en el que nos sorprendíamos habiendo roto la promesa –“¡vaya semana que llevamos lloviendo todos los días, dan ganas de ni siquiera levantarse!”, por ejemplo-, cambiábamos la pulsera de muñeca, e iniciáramos un nuevo ciclo de 21 días. La propuesta podría sonar un tanto vana, superficial, y lo que se quiera añadir. La idea sí es interesante e incluso, necesaria. Porque, ¿realmente necesitamos quejarnos tanto como acostumbramos hacerlo?

Imaginemos a esta típica persona que acostumbra quejarse de las cosas que no están a su gusto; incluso, puede seguir quejándose del tiempo –como comentaba anteriormente, de lo mal que está el tráfico, del estrés que llevamos encima, de cómo nos está afectando la crisis … En principio, aspectos todos, reales y, quizá, justificados -¿?-. Y, ¿qué impacto, ambiente o sensación deja a su alrededor esa persona experta en la queja? Normalmente, desagradable, y a ser posible, si la vemos venir, incluso, intentaremos salir huyendo. Si en el espacio se genera ese ambiente desagradable, amargo o rancio, ¿No será que también, esa persona instalada en la queja está generando en su interior ese ambiente?.

Cuando la queja se origina sobre algo en lo que un@ ha tenido que ver, puede entenderse que es una forma de descarga, y de toma de conciencia acerca de los resultados y/o los factores que han intervenido; podría decirse que “la intención era buena”. Pero en su medida: porque una queja que se limita a girar y lamentarse acerca de lo que no nos gusta sin movilizar nada para la mejora, al final, llega a convertirse en un remolino sin sentido. Días atrás, tratando con un grupo de formación la autorregulación emocional, comentábamos este aspecto referente a la queja, al lamento, y se creaban dudas graciosas: había quien comentaba que si “no nos quejábamos nos toman por tontos y entonces harán lo quieran” –refiriéndose a alguna autoridad-. También había quien decía que si “hay que tragarse las quejas”, entonces ya no estamos regulando. Es decir, frecuentemente parece olerse algo así como “que nos merecemos tener derecho a la queja”. En mi opinión resulta una actitud poco positiva y nada productiva, de cara a desarrollar una  autoconciencia y responsabilidad para el cambio. Ciertamente, hay situaciones que indiscutiblemente hay que quejarse , pero no pasa de unos pocos minutos; a partir de ahí, en nuestras manos está valorar qué podemos hacer en esa situación de nos desagrada, y si hay algo que esté en nuestras manos. En el caso de que no lo esté, es entonces cuando comenzamos a sembrar la desazón, y vamos perdiendo la visión positiva de lo que nos rodea. Es decir, está bien y es necesario poner la atención en lo que no nos gusta y hay que mejorar, pero, para después ponernos en marcha. En caso contrario, no hacemos más que marear la perdiz, y esparcir su aire entre quienes nos rodean.  Quizá, si hiciéramos una diferenciación podríamos decir que si bien la queja tiene algo de aceptable, cuando ésta se convierte en lamento, es entonces cuando nos atascamos en ella, en la visión de esa situación. Y cuando una persona está instalada en la queja, es lo que irá percibiendo por encima de las cosas. Es como si la vista se fuera nublando, y constantemente fuera percibiendo con mayor precisión todo eso que no es de su agrado; incluso cuando no tiene remedio.

Si por lo menos  llegamos a percibir eso que no tiene remedio, y por encima de todo, si amamos y valoramos lo que hacemos, probablemente sembraremos semillas diferentes a la queja o lamento. Porque, ¡cuánta energía malgastada! ¿verdad? ¡Viva el reciclaje! Y es que como he leído en la red, en palabras de Hugo Ojetti, “Quejarse es el pasatiempo de quienes se creen incapaces”.

¿Creéis que si, a nivel de pequeño grupo, colectivo nos iniciáramos en la reducir las quejas sin sentido, mejoraría el clima? ¿Y si, empezamos hoy mismo, con un@ mism@?

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El sentir compasión tanto para la filosofía oriental, judeo-cristiana, como para la filosofía budista está ligado a “sentir pena” por alguien que sufre, lo cual presupone una reprocidad y el expresar algo al otro y casi conlleva un intercambio equitativo. Yo te doy y espero algo a cambio, un reconocimiento de lo que te entrego, de lo que te aporto.

Para la Inteligencia Emocional por “compasión” nos aproximamos más a la definición que hace de ella Confucio: “la preocupación respecto a alguien sintiéndose solidario” y en este caso sentir compasión no requiere sentir pena o que el otro esté sufriendo y no presupone o espera algo a cambio.

Por lo tanto entendemos por compasión la “empatía en acción” y se basa en un pleno deseo de conectar con otros y responder a sus necesidades.

De esta forma un educador o educadora puede sentir compasión por sus alumnos y alumnas no por pena sino por el pleno deseo de conectar con ellos y de responder a sus necesidades. Lo mismo podríamos decir del empresario hacia sus trabajadores y trabajadoras entre otras.

A mí me ha ayudado mucho utilizar la palabra “compasión” como palabra compuesta; “com-pasión”. “Com” de comunicación y “pasión” como expresión del afecto por alguien.

Es por ello por lo que entiendo por compasión a la emoción que nos permite comprender o ponerse en el lugar de los demás desde el afecto y con afecto. Y mantener con ellos una auténtica, sincera y desinteresada relación de ayuda.

¿Necesitamos para ello sentir pena o que el otro sufra?

Entendiendo de esta forma la emoción de la compasión, nos permite ponernos en el lugar de los demás, detectar sus necesidades y hacer todo lo posible por ayudarle a satisfacerlas o por lo menos no perjudicarle en el logro de las mismas.

Estoy convencido de que si el ser humano utiliza este principio de compasión las cosas cambiarían en nuestra forma y manera de relacionarnos.

La emoción de la compasión la podemos utilizar en todas nuestras relaciones con las personas cercanas, familiares, amigos y personas desconocidas con las que nos encontramos solo alguna que otra vez.

A mí me gustaría que por la mañana, aún medio dormido y al dirigirme a tomar un café a una cafetería me encontrase con un camarero que sienta “compasión” hacia mi, me comprenda y trate con afecto (empatía en acción).

Amigo lector… y tú ¿qué entiendes por compasión y cómo la usas? ¿Tienes alguna experiencia positiva o negativa de alguien que ha utilizado contigo esta bella y positiva emoción?

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Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee hablan en su libro El líder resonante crea más de cómo de deben aprender las competencias emocionales del liderazgo. Estos autores dan unas pistas de cómo se debe orientar el aprendizaje del liderazgo y en concreto de sus componentes más emocionales. En este post voy a presentar algunas de ellas para que nos permitan comprender mejor cómo se debe actuar en los procesos de formación y desarrollo.

La primera idea es que cada uno de nosotros aprende solo lo que quiere con lo que el proyecto de aprendizaje debe estar confeccionado en función de los sueños y expectativas del destinatario, de sus aspiraciones personales ya que es la mejor manera de evitar las resistencias y alentar la voluntad de aprender. El sistema es más eficaz cuando se centra más en el aprendizaje que en el rendimiento. Además, los  criterios de éxito que se marcan deben ser los del propio líder ya que estos serán realmente significativos para él o para ella. También es necesario que se focalicen en el yo ideal que nosotros tenemos y no en el que tienen otros para.

En el caso de formación para personas adultas normalmente lo que se pretende es modificar ciertos hábitos. Los hábitos son pautas de conducta automáticas y debemos ser plenamente conscientes de ellos para poder modificarlos con éxito, más aún cuando sabemos que el cambio vendrá dado tanto a nivel perceptual como neuronal. Para conseguir ese cambio es necesario prestar atención, que la parte prefrontal del cerebro esté activada ya que ésta dirige la atención a lo que va a pasar que no es otra cosa que la realización de una respuesta desacostumbrada y que habrá que repetir una y otra vez hasta que la nueva conducta remplace a la otra.

Un ejemplo de objetivo de aprendizaje sería: “Tratar a tu empresa como si fuese tu cliente más importante” (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002: 194). Según estos autores, para conseguir que se desarrollen las nuevas competencias, los objetivos de aprendizaje que la propia persona marque deben tener las siguientes características :

Deben centrarse más en las fortalezas que en las debilidades. Debemos centrarnos en aquellas competencias que están en PUNTO CRÍTICO que es aquel “en el que una mejora o aumento relativamente pequeño en la frecuencia de aparición de una determinada competencia conduce a un grado de actuación excelente” (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002:. 188). Hay que centrarse en el desarrollo de las competencias que están es ese punto ya que permitirán consolidar su mejora hasta el nivel de competencia inconsciente y también consolidar su aprendizaje.

Deben se intrínsecos, propuestos por la propia persona y no desde el exterior. Esto hará que se incremente el grado de compromiso con el que se llevará a cabo el cambio durante el aprendizaje que para ser duradero que requiere de una gran dosis de deseo y esperanza.

Los planes de aprendizaje deben ser flexibles, con varias alternativas, y no rígidos y propuestos por la organización. La planificación del futuro es algo muy personal y no hay una mejor forma de hacerla. Puede ser una planificación direccional o visionaria ((esbozo de imágines ideales e interiorización); una planificación orientada a los objetivos (concretos y mesurables); una planificación orientada a la acción (corto plazo), o la planificación reflexiva (que va marcando los “deberías”) o cualquier otra.

Los planes de aprendizaje deben ser alcanzables y jerarquizados, es decir, graduales y adaptables a la vida y al trabajo de una persona. El principal error es comprometerse con actividades que sean imposibles de integrar en la vida diaria de una persona. El aprendizaje de las competencias emocionales del liderazgo debe estar integrado en la vida cotidiana y los objetivos que se marquen dependen de la propia realidad vital del formando.

Los planes de aprendizaje deben estar basados en el estilo idóneo para la persona. Las personas aprenden más y mejor con los estilos de aprendizaje que más les gustan. David Kolb expuso algunas de las  modalidades de aprendizaje más útiles. Algunas de ellas, las más útiles, son la experiencia concreta, la reflexión, la construcción de modelos y el acierto y error. Un buen estilo de aprendizaje debería combinar dos o más de estas modalidades. Lo ideal sería identificar primeramente el estilo de aprendizaje preferido tanto de la persona como de la mayoría del grupo intentando abordar todos los estilos presentes en dicho grupo.

Para los cursos de desarrollo del liderazgo, estos autores también hacen referencia y nos previenen hacia algunos etilos académicos que en muchos casos olvidan lo que quieren y necesitan los alumnos y hacen prevalecer lo que el profesor quiere enseñar. También no previenen contra los programas fijos y predeterminados de algunos seminarios en el que el estilo de aprendizaje es el que prefiere el facilitador.

Con todo lo expuesto, y para ir concluyendo, la pregunta que me queda es la siguiente

¿Creen ustedes que la enseñanza en liderazgo se está realizando así, como apuntan estos autores?

¿Estamos enseñando bien el Liderazgo?

Bibliografía:

• GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard y MCKEE, Annie (2002). El líder resonante crea más. Barcelona: Randon Hause Mondadori (pp. 181:213).

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